Qu’est-ce que le sourcing informatique ?

C’est tout simplement l’approche par laquelle l’entreprise se dote des ressources, talents et compétences dont elle a besoin pour mettre en œuvre avec succès sa stratégie informatique.

Pour ce faire, l’entreprise peut puiser dans le vivier interne ("Faire") ou s’associer avec des prestataires externes ("Acheter") à qui elle confie tout ou partie de certains de ses services ou processus.

Le sourcing ne se réduit donc pas à l’outsourcing (externalisation) en ce sens qu’il a pour objectif d’identifier les ressources les plus adaptées pour la production des services informatiques d’une entreprise, ces ressources pouvant provenir aussi bien de l’interne que de l’externe en fonction des objectifs et contraintes qui entrent en jeu.

Qu’est-ce qui peut pousser à remettre en question l’équilibre entre "faire" et "acheter" ?

Les raisons les plus courantes susceptibles d’amener une entreprise à remettre en question sa politique de sourcing informatique, dans un sens ou dans un autre, sont résumées dans le tableau suivant :

Traditionnellement ces raisons conduisaient plutôt à externaliser des processus ou des services opérés en interne, sous réserve bien entendu qu’ils soient externalisables.

Aujourd’hui, néanmoins, la plupart des entreprises externalisent déjà une partie plus ou moins significative de leurs prestations informatiques, en particulier dans les services d’infrastructure et de production. Les mêmes raisons qui les ont poussées à externaliser peuvent alors les amener à revoir leur politique de sourcing, avec des conséquences très différentes selon les cas :

• Recherche d’une nouvelle répartition du périmètre externalisé entre des prestataires actuels.
• Remise en concurrence d’un ou plusieurs prestataires en vue de renégocier les contrats.
• Changement de prestataire(s), en particulier en cas de défaillance significative de ce(s) dernier(s).
• Elargissement du périmètre externalisé, avec ou sans remise en question des prestataires actuels selon les situations rencontrées.
• Internalisation de tout ou partie du périmètre externalisé.

Ce dernier point, l’internalisation, mérite quelques commentaires car, si elle n’est pas aussi fréquente qu’on pourrait le penser, elle n’en constitue pas moins une décision de sourcing parfaitement légitime sur la base de motivations multiples et parfois concomitantes :

• Reprendre le contrôle d’un service ou processus dont l’importance stratégique s’est accrue.
• Faire face à des coûts d’externalisation devenus prohibitifs.
• Améliorer la flexibilité.
• Mutualiser autour d’un prestataire interne.

Mais l’internalisation est à manier avec précautions dès lors que l’entreprise risque de ne plus avoir en interne les ressources ni l’expertise nécessaires pour récupérer les services ou processus externalisés ...

Le cycle du sourcing

La politique de sourcing est donc susceptible de fluctuer, l’enjeu étant alors de mettre cette politique au service de la stratégie de l’entreprise sachant d’une part que les erreurs dans ce domaine peuvent avoir des conséquences durablement négatives et d’autre part que les échéances contractuelles imposent des délais qu’il est souvent couteux de vouloir raccourcir.

En réalité le sourcing suit un cycle en quatre étapes, telles que décrites dans le schéma suivant :

Cycle de vie ‘sourcing’

4 étapes pour sélectionner et gérer les ressources

Etape 1 - Définition de la stratégie ’sourcing’ : Définition des attentes et des objectifs, identification du périmètre à traiter, identification des ressources potentielles envisageables (internes et/ou externes), identification du périmètre à conserver (ou à confier) en interne, identification du périmètre à externaliser (ou à conserver à l’extérieur), évaluation des impacts potentiels et des risques.

Etape 2 - Sélection des prestataires finalistes (pour le périmètre ’externalisé) : Liste des prestataires potentiels, définition des appels d’offres (RFI, RFP), lancement et déroulement des appels d’offres (avec ou sans RFI préalable selon les cas), identification des finalistes (Deux par appel d’offres).

Dans certains cas l’appel d’offres n’est pas concluant et l’entreprise se trouve alors dans l’obligation soit de revoir le périmètre à externaliser, soit de relancer un appel d’offres plus ciblé et mieux adapté au marché, soit d’abandonner tout ou partie du projet d’externalisation.

Etape 3 - Négociation et signature des contrats (pour les finalistes) : Due dilligence, négociation et mise au point des "points durs" des contrats (pour tous les finalistes), décision et signature des contrats définitifs (avec les prestataires retenus).

Dans cette phase, le maintien de deux finalistes par appel d’offres est indispensable car il permet de faire jouer la concurrence sur les ’points durs’ de la négociation (Aspects financiers, contenu des services, niveaux de services, gouvernance, phase de transition, clauses contractuelles clés, évolution du contrat et des services).

A noter que cette étape est tout aussi pertinente pour les ressources internes pour lesquelles l’entreprise se doit d’avoir un niveau d’exigence correspondant à ses attentes.

L’entreprise se doit par ailleurs d’identifier l’organisation et les ressources qu’elle devra mettre en place pour gérer le contrat et la relation futurs.

Etape 4 - Gestion des contrats et des relations : La qualité de la gestion de la relation et du contrat est un facteur clé de succès (ou d’échec malheureusement) du projet d’externalisation car elle doit s’inscrire dans la durée.

Il faut noter à ce stade que plus les situations potentiellement difficiles ont été anticipées et formalisées contractuellement et plus la relation entre les différents intervenants sera facilitée. La vie d’un contrat d’externalisation n’étant pas un long fleuve tranquille, il est conseillé de faire appel à des conseillers extérieurs indépendants (Independent Advisors), périodiquement si possible, afin de déminer par anticipation les conflits majeurs.

Cette étape doit relancer à un moment donné, et sans nécessairement attendre la fin normale du contrat, la réflexion sur la stratégie sourcing de l’entreprise vis-à-vis du périmètre concerné.